經(jīng)歷過黃金10年的野蠻發(fā)展后，近幾年的白酒行業(yè)進入了震蕩期，盡管中小白酒企業(yè)的舉步維艱甚至退出市場空出來了不少的市場份額，但仍然未能讓行業(yè)龍頭及地方龍頭企業(yè)恢復到黃金十年的榮光，說明行業(yè)的集中化并未帶來市場整體容量的提升，整個白酒行業(yè)仍然不可避免地陷入了萎縮，而不是行業(yè)自身所稱的“弱復蘇”。

面對行業(yè)變局，不少酒企開始改變或謀求轉(zhuǎn)型。有改變組織架構的，以更好地服務市場、服務經(jīng)銷商，縮短鏈條；有改變營銷模式的，向勁酒、六個核桃、統(tǒng)一等快消品模式學習的，以廠家掌控市場、掌控終端來更快地響應市場所需；有布局電商的，以電商產(chǎn)品來分享年輕人的網(wǎng)購市場，占據(jù)未來的制高點；也有打通上下游鏈條，布局O2O的，期望掌控渠道的最后一公里來實施消費者攔截；不管是哪種變革，廠家想與終端網(wǎng)點直接溝通或與消費者直接溝通是這些變革的核心所在，而過往白酒行業(yè)那種粗放式的營銷模式或市場操作手段均被各大酒企不約而同地拋棄。

從實際變革的效果來看，除了行業(yè)龍頭企業(yè)利用自身積淀深厚的品牌實力充分實施騰挪之術、通過不斷嘗試來拓寬自身的市場外，絕大多數(shù)的地方龍頭企業(yè)或區(qū)域性中小酒企均朝著白酒快消化或精細化的方向轉(zhuǎn)型，其中最典型的學習模板就是勁酒。行業(yè)中關于如何向勁酒學習的文章已經(jīng)汗牛充棟，各種解讀充斥雜志、報章和網(wǎng)絡，這里就不湊這個熱鬧，我從自身的角度及自己這幾年的實操經(jīng)驗來解析一下白酒的快消化或精細化。

一、白酒為什么要轉(zhuǎn)型做快消化或精細化？

快消品操作的核心是“看得到、買得著、周轉(zhuǎn)快、服務好”，要做到這一點就必須有專業(yè)、穩(wěn)定的團隊在市場上不斷巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌對市場的熟悉及網(wǎng)點客情能力、服務能力。

白酒的黃金十年之所以沒有快消化或精細化，是因為當時的白酒行業(yè)跟政治粘的太深，品牌的作用力有時很深、有時又很弱，最主要的是里面的利益盤根錯節(jié)，稍微有點權力的人都可以進來分一杯羹。消費的碎片化和消費升級的快速跟進，導致純粹的快消化并不吻合企業(yè)快速發(fā)展及對利潤最大化追求的需要；直到國家重拳反腐及對公務員隊伍的凈化，白酒重新回歸到老百姓的餐桌上消費，白酒的快消化屬性才再次顯現(xiàn)出來，這也從各個酒企開始重新打造自己的大單品戰(zhàn)略得到印證。因為老百姓的消費需要集中，有從眾性，也是企業(yè)聚焦資源的需要。

二、什么樣的酒企適合快消化或精細化？

白酒的快消化到了行業(yè)自身改了一個名字叫做精細化，是相對于之前的粗放化而言，意思是要精耕細作來深耕市場。理論上來說，不管什么樣的酒企都可以開展精細化，關鍵是酒企自身要有明確的戰(zhàn)略定位和長遠的目標規(guī)劃，尤其是不要計較一時一地的得失，要耐得住寂寞。

三、白酒的精細化怎么開展？

1、根據(jù)市場規(guī)模組建團隊

2、梳理產(chǎn)品，確定核心主打單品

3、弱化一批，直控終端

瀘州樹清酒莊，是一個利用古老釀酒方式釀造白酒，原酒的地方。